层级管理

弊端分析

1、双线管理，教育教学容易脱节。作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应为一条主线贯穿始终。上述模式双线管理，操作过程中容易各行其是，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。

2、管理层次多，战线拉得长。按传统的管理模式运作，教学工作安排要经过以下程序：校长与主管副校长拿出工作计划传达给教务主任，教务主任召开教研组长会转达布置，再由教研组长通知到备课组及全体教师。同样道理来自教学一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。由于层次多，战线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，影响决策和管理效能，降低学校的办学效率。学生工作亦如此。

3、在这种教学管理体制中，年级组和教研组不是相对独立的教学管理的基层行政组织，各种权力均集中在职能处室。职能处室对年级组和教研组干预过多，年级组和教研组缺乏必要的自主权并由此产生工作效率低下。

4、领导管理重心偏高，对下情知之较少，容易造成管理脱离实际，决策缺乏科学依据，从而造成工作失误。在规模比较大的学校中，教务处直接管理一、二百名甚至更多的教师，德育处要面对全校两三千以上的学生，在通常情况下，职能部门很难驾驭如此大的管理跨度，无形中造成工作粗放零乱，因而势必降低教学管理的效益和效率。

5、各职能处室之间缺乏平行沟通，一旦出现处室利益冲突和沟通障碍，便会造成学校管理的不协调性。而管理环节多，造成协调任务大，校长和职能部门主任很容易陷入繁杂的事务中，整天忙碌却偏离教育教学主题。

级组管理

随着经济科技和管理科学的发展，随着学校内部管理体制改革的不断深化，学校管理的变革呈现出一些明显的趋势，其中的“横向”化趋势被管理学界誉为“横向革命”。从学校管理看，一些大规模学校成立类似于企业事业部的年级组，与原有的直线型组织体系相结合，淡化教务处等条状组织体系的指挥功能，强化年级组等块状组织体系的管理功能，条块结合，以块为主。“横向化”的发展趋势集中在最大限度地缩短学校领导到教学一线的垂直距离，加强与教师、学生的直接沟通和交流。

1、年级组的异军突起：

在学校办学规模较小的时期，每个年级的班数较少。九十年代中后期以来，随着就学人口高峰的来临，随着社会对教育需求的不断增长，学校办学规模获得了跨越式发展，一些学校一个年级的教学班已经从一位数向两位数跨越，有的已经超过十五个班的规模；此外，随着学校教育专业化的不断推进，完全中学又分设为初中部与高中部，加上由于学校合并而带来的校区分置问题，无形中增强了年级管理的重要性。在以上诸多教育实践要素的影响下，年级组应运而生，而且茁壮成长，它在学校管理中的重要性与实用性，在短短十年内已经超越教研组，而成为学校管理中的基层行政单位。学校教师的教学评价、评优评差、职称评聘等等，虽然年级组的评价并不享有最终的决策权，但他们提供的材料与信息，已经成为最终评定的决定性依据。在这种情况下，年级组享有的权利不再局限于上情下达，不再局限于对基层教师的协调，已经成为实际的第二层学校行政管理组织。

2、年级组管理的优势：

由于年级组的管理幅度较小，对教师业务的规范与监督、对教师的评价与调动的力度得以增大，学校的管理决策可以通过年级组迅速落实：既有利于学校管理上情下达，又有利于学校管理下情上达。从年级组管理的优势来看，主要体现在以下三个方面：

其一，年级组管理属于任务型管理模式，有利于学校管理任务的落实。年级组有着非常明确的组织目标：提高当前年级的教育教学业绩。采纳凡是有利于年级组教学业绩提高的行动，就是年级组管理的唯一标准，其管理效率自高一筹。

其二，年级组管理属于同质型管理模式，有利于学校管理决策的规范与统一。在年级组管理模式下，对教师教育教学行为的规范与统一，基于同一年级的教育策略与教育环境而存在，学校对教师教育教学行为的引导与监督更具针对性。

其三，年级组是“行政性质”的管理机构，有利于行政权威的树立与落实。年级组遵奉的权威是行政管理的等级体系，教师开展教育教学行为的原则以学校管理决策与教学规章制度为标准，更容易增加学校管理决策与教学规章制度的执行力。

管理思考

基于以上对年级组及其管理优势的分析，针对传统层级管理模式的弊端和大规模学校教育教学管理的实际，为了激活学校内部机制，调动各方面积极性，提高办学效率，我认为可以从传统的管理模式中跳出来，以年级组为管理主体重新构建学校层级管理体系（见《大规模学校层级管理模式图》）。具体实施计划设想如下：

1、实行两级管理体制，即校长为层级管理的第一级，其中教学副校长和德育副校长的划分合并为教育教学副校长；职能部门和年级组并列为层级管理的第二级组织。新的模式按照校长——教育教学副校长——年级组——备课组（班主任）——教师（学生）的体系运作。

2、提升与强化年级组地位，年级组长改称年级主任，使之与各职能部门成为平行行政管理部门。明确年级组责权任务，在用人权方面，每学年以年级组聘任教师为主，听取教研组意见，学校给予协调，年级组不聘教师学校不得强行安排接纳。在评估考核方面，由年级组负责对本年级教师进行考勤与业务双重考核管理，结合学校奖惩制度，每月根据考勤考核结果、每期（年）根据业务考核结果对教师绩效工资予以奖惩。在财权方面，学校对各年级组实行“大统一，小放开”，即全校施行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责统计和发放；学校每学期拨给年级一定数量的工作经费，以保障年级各项工作的开展。在管理方面，年级组全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标管理任务，直接对校长负责，再由年级组根据学校下达目标制定本年级每期（年）业务考核指标。同时年级组还可负责本年级教师思想教育工作，教师培养工作及党组织建设和群团工作。

3、年级组直接管理本年级备课组和班主任。传统管理模式是由教研组管理备课组，而这种形式容易导致不同学科的教师相互封闭、各自为战、缺乏互相交流的倾向，加之教研组职责和权力的分离，不利于对教师实施有效的管理，实际上是由教务处承担了对全校教师有关教学方面的日常管理。传统管理模式名义上是由德育处通过年级组管理班主任，而年级组也因为职责和权力的分离，仅仅局限于上情下达，谈不上对班主任进行管理。由年级组作为一级行政组织直接管理本年级备课组和班主任后，中间环节被取消，管理层级清晰，管理权力得到落实，将有效改变旧状，实现管理效率和教学效率的统一与提高。

4、为了克服由于年级组的升格而可能引起的混乱，协调各职能处室和教研组的关系，年级组人员可以考虑实行学校中层领导负责制：拟由一名教育教学副校长，两名主任和两名教师代表组成。副校长起联系和指导作用，正副主任分别由原来的教务处和德育处主任（副主任）下派担任，教师代表即原来的年级组长。年级组实行主任负责制，上对校长负责，下对年级师生负责。每年级配备一名行政人员，担负日常事务性工作。此种组成方法可以使各职能处室之间原有存在的沟通障碍和不协调性在同一年级共同利益的驱动下予以解决，顺利实现各职能部门之间的平行沟通。

优势分析

1、特征是管理层次得以简化，领导重心下移，提高管理效率；决策和执行融合在一个整体之中，克服了教学体系和教育体系两种形式运转所导致的脱节现象，使教育和教学真正相互联系、相互渗透，统一为一条主线贯穿始终。

2、有助于管理从宏观粗放向微观细致方向发展。新的模式中年级组直接面对本年级几十名教师和数百名学生，管理直接具体，再加上年级组领导大多在本年级兼课甚至有的还当班主任，对年级情况了如指掌，管理将更细致深入，准确科学。传统模式中战线过长、力量分散、工作粗放零乱、对一线情况了解不透、管理脱离实际和决策上的失误等缺陷会得到有效遏制。

3、有助于充分发挥备课组的职能作用。年级学科备课组是学校管理体系中最前沿的教学组织，是重要的教学教研团体，是落实学校教学管理各项措施的最关键环节。备课组建设的成功与否直接影响学校教学管理质量和教学水平的提高。在原来的模式中备课组的教学、教研和教改的安排、计划均由教研组负责，作为年级教学实体的备课组职能作用得不到充分发挥。新的模式下备课组职能意识将大大加强，表现在：

其一，由于共同的目标和压力使备课组的整体意识和协作意识加强，表现在教学计划和教学进度的高度统一性，教学各环节如课堂教学、作业、练习和统一测试等各方面的高度协作性。

其二，青年教师的培养工作加强。年级学科教学成绩的优劣与该备课组全体教师有着直接关系，各备课组都很重视把青年教师尽快培养成为称职教师的工作。新老教师共同备课，相互听课，集体研究，取长补短，极大加速了青年教师的成熟步伐。

其三，教研、教改更加扎实。备课组均为同级同头课程，自然有共同的课题去研究，教师们群策群力，共同探讨和研究非常有利于教研、教改的推进。

4、有助于干群关系的改善。学校领导下到年级，缩短了干群之间的距离。由于年级组的特殊机制使领导和教师紧密联系在一起，老师有什么意见能及时给领导反映，有什么问题能及时得到解决，干群关系拉近。

5、有助于年级之间竞争局面的形成。各个年级犹如站在同一起跑线上的运动员，在竞赛中谁也不甘落后，可以形成年级之间比、学、赶、帮、超的良好的竞争态势。

6、有利于青年干部的迅速成长。新的管理模式职责清楚，任务明确，干部大多要下到年级独当一面，思想压力大了，工作干劲增了，况且管理工作的各个环节如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要亲自考虑或处理，这种环境非常有利于迅速增长实际才干和积累实际工作经验，对青年干部的成长起到极大推动作用。