张振清（领军人物）

张振清（领军人物）的个人简介

张振清

中国软件企业十大领军人物。

现任亚信联创公司CEO兼总裁，全面负责公司的管理及业务工作。

张振清先生拥有多年的IT产业管理经验以及专业洞察力。

张振清先生于1999年12月加盟亚信联创公司，曾先后担任亚信联创软件事业部总经理，亚信联创首席技术官，CMCC（中国移动）客户业务部总经理。2005年4月，正式升任亚信联创CEO兼总裁。

亚信联创CEO

基本情况

中国软件企业十大领军人物。现任亚信联创公司CEO兼总裁，全面负责公司的管理及业务工作。

清华毕业、海外留学、硅谷十年、回国创业，他是亚信海归派代表人物之一，是亚信软件的奠基人；

稳健、扎实是他的风格。“用数字说话”是他的管理大纲。在他身上彰显的是亚信坚实的技术底蕴和高效、透明的管理风格。

1984年，张振清从清华大学毕业，从被誉为汇聚清华最多天才的传奇宿舍楼――九号宿舍楼搬出来时，这位计算机系高材生踏上了他人生奋斗的新的征程。

和很多清华学子一样，张振清在毕业后选择了出国留学。在意大利比萨大学信息科学专业和美国德州Rice大学计算机专业的深造经历，为当时立志当一名优秀的软件工程师的张振清打下了坚实的技术基础。

1989年，张振清在因IT技术与企业高度集中而全球著称的美国硅谷找到了一份软件研发工程师的工作。到1999年十年间，张振清先后为Sun Microsoft、Blue Martini Software、Hyperion Solutions Inc.、Arbor Software、Versant Technology Inc.等软件公司工作，他从普通的软件开发工程师，逐渐完成了向开发经理、高级开发经理等管理角色的“转型”，并积累了丰富的大型软件研发管理的经验。而这正是国内刚刚起步的软件行业最欠缺的。

加入海归大潮

1999年，国内广阔发展天地的召唤，使张振清也加入到“海归”大潮，开始回国创业。在朋友的介绍下，张振清和亚信相识,并很快接到亚信的邀请函，亚信正急需这样一位熟悉软件行业现状并洞悉行业未来、具有国际背景的、软件研发和管理的软件领军人物，帮助亚信完成向软件业务的转型。而亚信的理想与诚挚也深深感染了张振清，充满挑战性的职位也吸引着他。

1999年底，张振清正式加盟亚信，身兼亚信高级副总裁和亚信软件事业部总经理。张振清首先定位了“以客户为中心”的产品研发理念――通过市场需求驱动，但绝不被项目拉着鼻子走。他大力强调软件的科学研发、流程化管理和严格的质量控制，形成了软件产品管理与市场部、软件研发部、软件专业化服务部等部门分工明确、各司其职的良好状态。这种严格软件研发流程管理和扎实、稳健的工作作风，也为研发部后来在2002年、2005年先后顺利通过严格的CMM2、CMMI3的国际评估打下了坚实的基础。

2000年至2001年，张振清参照国际软件行业经验，先后主持了旗舰计费软件产品AIOBS千万级、三千万级Benchmark测试以及电子邮件产品AIMC的千万级Benchmark测试，以“数字”证实了亚信大型软件研发的能力，赢得了客户和众多国际级合作伙伴的信心，亚信软件产品开始得到广泛的应用。

1999年时，亚信公司的软件收入仅为650万美元，还不到公司总收入的10%。两年之后，亚信软件业务的赢利从650万美元连翻4倍飙升至2600万美元，软件收入的比例也提升到总收入的39%。

整合邦讯

2002年初，为加大在移动业务支撑领域的业务能力，亚信收购广州邦讯公司，张振清作为当时亚信OSS事业部的总经理，完成了对邦讯人员、产品和资源的战略整合工作，有力地将亚信推上移动BOSS领域的“老大”位置。这一年，亚信取得中国移动9个省、30%以上的BOSS市场份额，也使狼烟四起、诸侯纷争的中国的BOSS软件一举摆脱了混沌无序的局面。

张振清曾在接受采访时对记者表示，“电信市场的技术门槛很高，实力雄厚的产品和技术队伍决不是u2018作坊式u2019的小企业凭借几个人的聪明和力量可以u2018推u2019出来的，亚信软件贵就贵在我们有规模化运作的实力、强大的技术班底以及深厚的国际化合作基础。”亚信在移动BOSS领域的成功以及近几年市场的整合印证了他的话。

2002年，亚信软件业务一跃占到亚信公司净收入的49%，亚信也名副其实成为中国最大的通信软件提供商；2003年，亚信软件净收入达到3150万美元，亚信如愿成为中国最大的软件企业之一，并毫无争议地进入了国家172家重点软件企业的名单。亚信的电信软件方案涵盖计费、采集、帐务、数据仓库、数据挖掘应用、网管、容灾、客户管理、渠道管理、增值业务等各项关键业务环节。

2003年-2004年，为规避单一行业风险，提升企业能力，亚信从专注电信市场向非电信市场拓展。此时张振清作为亚信科技研发部总经理兼中国移动事业部总经理，带领团队所取得的卓越业绩保证了亚信在实现战略拓展的同时业绩的稳步增长。2004年，亚信科技净收入达到人民币5亿元以上的规模，已列入国内软件行业的前五名。同时他在与中国移动的合作中确定的“软件+服务”的成功模式，对于亚信未来战略的确定起到关键作用。

从硬件集成转变成通信软件和服务提供商，从IP走向全电信而成为中国最大的通信软件提供商，从电信领域拓展到多市场领域而一跃成为中国最大的IT服务企业，亚信经历了三次重大战略转折。张振清领导的亚信软件业务亦步亦趋，从幕后昂然走向台前，有力地支持了亚信战略实施的成功。

2004年11月16日，当亚信开启集团化经营的新的里程时，张振清正式接任亚信科技CEO兼总裁一职。在短短的半年时间里，张振清充分发挥了自身对于市场和业务的深刻把握，确定业务方向和公司运作结构，使亚信科技不仅在移动领域的领先优势得以继续巩固，并稳步提升了亚信在电信、网通、联通的市场影响力。

对于过去所取得的业绩，他在2005年一季度的员工大会上是这样总结的：“我们今天取得的业绩是靠销售在前面一个单子一个单子打的、项目工程师一个项目一个项目实施的、软件工程师一行代码一行代码写出来的。2005年，我们的业绩还是要靠大家一起努力去创造！”

风格

张振清的管理哲学源自技术开发人员特有的理性：“用数字说话。”他个人的稳健与扎实，在他所带领的研发团队、CMCC销售团队中都得到彰显，并逐步在整个亚信科技整个团队中得以确立。

有人说，张振清洞若观火的冷静和稳若泰山的自信，来源于他技术的修养、行业阅历以及对行业趋势的精确把握，但张振清更愿意把他自己在管理上的成熟归结于数年来培养起来的“亚信情节”之上。他曾表示，“是亚信帮我释放了我的能量，实现了我的自我价值。”

2002年，张振清成为唯一以公司副总裁身份入选软件行业协会评选出的 “

”；2004年，第二届“中国软件行业杰出青年”评选揭晓，张振清再获殊荣，这是业界、整个中国对他和亚信的肯定。

商务周刊专访

技术型公司的CEO：从CTO到CFO再到CHO

――专访亚信集团股份有限公司CEO张振清

《商务周刊》：从您个人的简历来看，从技术研发到带动亚信的核心业务，您是否认为公司承载了您个人更多的希望?

张振清，我认为，不管CEO经历了怎样的发展曲线。坐在这个位置上肯定要对三部分人负责。一是对股东负责，也就是我们的投资人。第二是要对客户负责，客户毕竟是我们的衣食父母。第三是要对员工负责，坐在我这个位置上必须要平衡这几方面的利益。所以现在我40%的时间跟客户沟通，30%至40%时间是跟管理层和员工沟通，20%多跟我们的股东、董事会、投资人沟通。对于亚信这样从事电信服务业务的公司而言，这样的时间分配我认为是合理的。

当然，技术背景出身，在不同技术公司做研发和管理工作再做到CEO，或许具备一定特质，例如熟悉业务运营，更容易把握公司业务方向等。其实，亚信发展这么多年，技术优势和业务优势从来没有离开过电信领域。

从1999年加入亚信，我先后负责软件产品管理与市场部、软件研发部、软件专业化服务部等业务，再到从事计费软件、邮件系统开发，我从来是对亚信发展软件和服务有一份使命感的。但是这种使命感又并不是集中于先进的技术理念和纯粹的技术研发方向本身，更重要的是，如何用科学方法进行研发实施，通过流程化管理和严格的质量控制，保证我们的研发方向是接近市场需求的。这是作为管理者和负责人必须完成的。

《商务周刊》：当您将技术研发与业务运营相结合时，是否会想到当时董事会正力图使亚信在资本市场有更好的表现?作为CEO，您又是怎样评价亚信的财务发展战略?

张振清：其实，亚信的财务管理战略已经为中国的软件企业和更多的上市公司做出了榜样，因为我们拥有优秀的CFO，这一点在资本市场得到了普遍的认同。无论是董事会最新决定，还是公司业务发展的方向决策，都离不开财务管理战略的积极响应。从亚信成立至今，亚信在财务方面的战略是优秀的，这一点是非常肯定的。

我作为公司业务负责人，肯定要考虑公司的财务策略。要在业务运营方面帮助公司创造更多价值，就不能不考虑财务管理的实际情况。

每个季度的业务数字对投资人做出交代，这是常规。但从管理公司的角度来讲，我更看重什么是对亚信最有利的长远经营目标，如果单纯考虑每个季度都要做到怎样，没有长期考虑，比如说在某方面我们需要增加市场份额的时候，就不会采取最科学的成本控制。一个完整的财务预算是需要前期研发投入、工程投入、客户投入等方面整体计算的。对我来讲，短期内资源投入会造成一段时期赢利的压力，我觉得这是值得的。

如果单看一季度，可能非常容易做到成本控制，但市场是动态变化的，企业要受多种因素的影响，每天都要在不同因素的预算中平衡。一个公司的管理层要考虑资金如何重新分配到各个不同的部门，不同的业务线要投入多少，做这种决策肯定不会看某个季度，而要看长远的回报。所以与业务发展相匹配的财务管理战略是必须的。

《商务周刊》：对于亚信这样提供软件和服务的公司而言，技术、资本和人可以概括为公司运营的三要素，那么在解决好技术决定的业务方向、资本市场的问题之后，作为CEO，您又是如何考虑人力资本的要素呢?我们看到一个有意思的趋势，对科技型公司来说，最开始的CEO一般都是技术出身，做得更多是CTO的工作；上市后一些公司的CEO变成根据财务报表运营管理企业，像CFO一样；但是再往前发展，人力资源对公司变得非常重要，CEO又变成了CHO。

张振清：是的，技术、财务和人力资源确实是技术型公司在不同阶段CEO最为侧重的三个方面，亚信也是如此。正如刚才所说，在亚信回归核心业务，并制订出合理的财务管理战略后，人力资本是我们目前着重要解决的问题。有效的激励和人力资源计划，是提高公司执行能力的关键。当项目到来时，人员跟不上，此时的项目不能对公司带来任何价值。

我们曾一度被称为电信业的黄埔军校，这足以证明亚信的人才是优秀的。但是黄埔军校也意味着较高的人员流失率。今年初在公司业务进入相对稳定发展期时，我们做了员工满意度调查，调查员工为什么流失。调查反映出两个很核心的问题，一个是我们因为公司过去两年增长很快，从1000人增加到2000人的规模，有不少员工在这一两年提升到基层经理，但他们的沟通、管理能力不够，没有跟他管的员工做好沟通，很多员工在这里感觉跟经理沟通很少，不知道自己将来的职业发展方向，所以我们今年做了一个事情，就是所有一线经理都参加了怎么做经理的培训。你上岗了，在这个位置上每天要做什么事，以前每天可能是自己做事，现在你管人了，跟员工怎么沟通?沟通的方式是什么，该沟通的是什么事，哪些是你不能沟通的?我们对所有经理人必须做的事情有一个专门的强化要求。

其次，员工反映工作压力很大，员工希望得到的培训太少。我们今年也刻意做了很多这方面的安排。这样我们在企业业务提升时，除了向员工提供好的工资待遇，也帮助他们个人能力的提升，与公司共同成长。

你要知道，亚信是一个从来不缺少激情的公司，通过培训我们希望让员工的激情有的放矢地释放出来，成为公司提升执行力的助力。

此外，今年我们在人力资源激励指标中融入了创新，以及与团队组织业绩相关的组织指标。所以，人力资源管理战略对于亚信已经变得非常重要。